年终的培训，应该如何设计？

2020年还剩不到60天，这也是各大企业最后发力的冲刺期。
在即将迎来的收获季，作为培训师，我们们自然也不能缺席，要全力奋战在培训条线，力争早日实现圆满收官。
行百里者半九十，如何调动培训学员的积极性和参与热情？如何实现培训质量和培训效能双提升？也是每位培训师必须要面对的课题。
本文作者韩晓岚老师，从最迫切的3个难点出发，提供了自己的解决方案，希望对你有所启发。

难点1：课程设置需求多

时间进入四季度，各大行业正在利用疫情后全球经济逐步复苏的契机全力抢占市场，努力争取实现年内业绩的顺利完成。对于一些特殊行业（医药、教育、互联网、生鲜电商等）而言，可能更是企业发展逆势上扬的绝好机会，有望销售业绩突破历史高值。
对于行业性质不同、市场地位不同的企业，培训师又该如何结合所在行业企业发展重点来开展培训工作？
课程体系设置中究竟是以销售业绩为导向还是以素质提升为导向？
一些企业业绩完成不错，是该乘胜追击再创辉煌还是消化吸收复盘沉淀？
有些企业受国际市场疫情冲击严重尚未复原，全力推动销售类课程是否恰当？
■ 方案：放眼未来定重心
毋庸置疑，课程设置应当围绕着企业发展重点工作来开展。
那么企业的阶段性重点又在哪里？
俗话说，缺什么，补什么。要判断企业的阶段性工作重点，可以从企业员工队伍及经营发展的短板分析来得出。
企业业绩喜人的，就要积极开展横向对比，确认业绩增长的原因所在。如果是因为疫情关系出现增长的，就必须正视疫情过后生产、生活秩序恢复过程中能否找到新的增长点。如果增长的原因和疫情关联不大，那么至少可以尝试复盘当疫情再次来临时，是否会有更好的技战术打法。
同理，对于业绩增长并没有达到预期的企业来说，也应及时总结分析经营发展中的难点痛点。受大环境影响，今年旅游、餐饮、广告、物流行业损失较大，销售业绩远逊往年。随着秋冬季节流感病毒的传播，以及国际疫情是否有二次爆发等不确定因素，未来是否会对行业发展产生进一步影响尚未可知。但是身为培训人却不能不有所警惕。
当疫情再次来临，我们该怎么办？
当疫情长期反复，我们又该怎么办？
培训课程体系需要做好相应规划，随时能够拿出相关应对解决的培训课程。
当然，还有一类企业，业绩出现滑坡没有达到预期效果。究其原因，可能是受疫情发展的间接影响，也可能出于企业管理能力、员工素质等因素制约。
对于这类情况，我们也要深入分析，能否借助培训手段加以改变？
这类改变是需要外部培训力量还是依靠内部培训实施？
课程设置中如何能够确保培训效果，如何优化培训流程？
借助培训工具、训后考核、实景演练是否有助于改善培训效果和学员投入程度……

难点2：小别重逢话题多

线下培训将学员们聚集在一处，特别是疫情之后的，往往成为学员们发言最为踊跃的培训。通常情况下，这种发言更多是学员们在场下的私下交流。
身为培训讲师，如果控场不力，培训效果就会大打折扣。而且，从实际操作来看，一味地限制学员私下交流也不现实，即便设置停机坪、计分员、座位调整也很难彻底杜绝私下间的交流。
因此讲师个人的课程内容设置以及现场的表述能力就很重要。那么，还有什么办法能够帮助培训讲师来管控课堂纪律，有效提升培训效果呢？
■ 方案：让学员“好好说”

在培训师讲课过程中不定时邀请学员上台分享，通过分享学员的各类趣事、学习感悟、消费经历等，尽可能与培训主题内容相关联实现自然衔接。借助学员本人的讲述，将身边的鲜活案例展现出来，既减少了传统培训过程中的沉闷和枯燥，又可以为后续培训课程教学目的进行铺垫。
而被邀请上台的学员，在分享之后往往也更容易配合培训师，共同来维护课堂纪律。特别是一些经验丰富的培训师也会特意邀请一些私下交流较为频繁的学员上台。一方面可以及时对课堂纪律进行管控，对关键学员进行直接干预；另一方面也是对其他不注意听讲的学员一个暗示，强调认真听讲的重要性。

以往课程培训中，为了提升培训效果经常会在培训结束时进行考试。其实无论线上还是线下的考核方式，都存在一定偶然性和局限性。
特别是临时性宣布的考试，虽然一定程度上能考察出学员的真实学习情况，但也会造成部分学员因为没有准备导致考核分数较差的结果。而考核分数较差，最终原因还是源于于考前准备不足没有认真听讲。这种情况其实并不是培训师所希望的，更不是课程设置的初衷。
借助学中考核，边学边考。把集中性考核变为分散性考核，既能更为真实地反映出学员培训中的实际状况，从而避免一次性的投机取巧，更能让部分培训参与度不够的学员能够有更多调整学习状态的机会，跟上大部队前进的节奏。

相信不少讲师培训中都有逢友必靠的体会。好友久别重逢自然有很多沟通交流的话题。
那么，是否可以减少好友交流的场景？
比如安排一定密度的团队交流和集体发言，要求确保每位学员的参与次数。将学员个体间的交流变为团队成员间的共同发言，自然话题内容也就从个人事项变为了培训主题内容了。

难点3：绩效差距两重天

培训最终是为企业发展服务，只有企业绩效发展了，培训才有价值可言。但任何企业都会存在绩效冰火两重天的情况，20%的销售人员完成了80%的业绩。
从管理模块来看，员工能力素质不均衡、发展不全面也常常干扰着企业的发展。特别是马上要到年底了，马太效应逐步显现。头部销售和普通销售间的差距进一步的被的拉开。
而培训师的存在价值就是尽可能的将头部销售的能力赋能于普通销售，将企业骨干的素质赋能于普通员工，帮助企业员工共同快速长大。与此同时，由于企业员工整体能力在不断改善，又会倒逼原来的头部员工努力学习再次拉开与其他员工的差距，进而形成良性循环。
■ 方案：“现身说法”&即学即用

每次培训课程设置中，可以邀请部分优秀员工上台进行经验分享，或以他们为案例原型开展深入分析。
这样做的好处在于能够以学员视角出发，用学员身边的案例来说服引导学员开展对标学习。一次好的同伴教育可能抵得上3次培训课程所带来的效果，因为这种身边人的教育往往会带来更多的深度思考。没有销售愿意长期甘居人下，也没有员工喜欢永远平庸，但前提是为其提供更容易执行的长大路径。无疑优秀员工的现身说法就是一项优选。
时值年底，头部销售往往没有了太多的销售压力，和普通销售间的业绩差距也决定了其更愿意坦诚心扉的分享成功经验。对于一些原先不太成熟的销售技巧和渠道市场经过大半年的试错磨合也更趋于稳定成熟，同样用于内部交流也更顺理成章。

每家企业、每位员工都会定期进行总结分析，分析的结果又往往是有好有坏喜忧参半。抛开为了写总结而总结不谈，相信这些季度年度材料中一定会有对企业发展部门建设有所启示的内容。如果培训师可以将这些来自不同部门、不同员工最有价值含量的内容总结汇总起来，并将其适度提炼是否能形成一些优秀案例汇编、负面启示录？
长期以来，企业培训效果不一的原因主要可以归结为宏观多微观少、理论多实践少，大量来自行业或书本知识过多，执行转化路径不清晰。通过将来自企业自身的总结材料进行分析提炼，可以有效弥补落地难转化难的问题。

有时培训师也可能碰到一种情况：课程内容贴近实战，优秀员工也进行了分享，同步还分享了方法汇编和案例手册帮助学员更精准地提升个人能力，但是效果就是不尽人意。那么这时就可能需要采用练习的方法了。把短期的集中培训分解为长期的以练代学模式，通过个人演练、部门合练、对抗操练把知识转化为能力，更好地服务于工作。
现在是企业积蓄力量谋求来年更好发展的时间。苦干不如巧干，只有善于运用智慧的培训师才能和学员共同长大一起进步，迎接更丰硕的收获。
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