CEO锦囊丨企业的不同阶段，钱这事儿到底该怎么搞定？

2022年，疫情不断反复对中国经济带来了巨大冲击，同时局部冲突、美国加息缩表等外部因素又带来了很多不确定性。作为企业的CEO，有太多问题有待解决：维持健康现金流、战略和组织调整等等。企业家们亟需在各种不确定性中，拿到更多可以帮助驾驭风浪的实用锦囊。

36氪始终深耕创投人群，于2022年下半年特别策划了重磅直播栏目《CEO锦囊》，希望能够就创投圈关心的真问题，邀请学界、企业界一起，以圆桌对话的形式，在节目中为大家提供更深度的信息和指南。

长江商学院是中国顶尖的商学院，不仅有优质的师资力量，也培养了一批有代表性的商业领袖。《CEO锦囊》新一季，36氪将联合长江发起“教授季”，以商学院教授为主嘉宾，每期对谈1-2个公司CEO，以灵活的线下圆桌/线上连线等丰富的形式，从财务、人力、战略、管理四大领域入手，深入解读公司运行的基础逻辑。

《CEO锦囊·教授季》第一期直播由36氪内容总监方婷主持，【长江商学院】助理教授那恪和【卫瓴科技】创始人杨炯纬全程参与，聚焦企业非常关注的财务问题，展开谈一谈企业在财务端面临的机遇和挑战，以及应对之策。

本期CEO锦囊中，嘉宾们主要探讨了以下问题：

1、如果企业要保持良好的财务状况，现金流需要足以维持多少个月？

2、严峻的大环境下，如果企业估值骤降，创业者应该怎么应对？

3、创业中难免遭遇融资困难的时刻，CEO应注意些什么？

4、企业做预算的时候，特别要注意的是什么？

5、企业有哪些降本手段？降本到底应该怎么去降？

6、面对尽调，企业应该怎么应对？

7、面对收购和合并，企业应该注意什么风险？

Q1：如果企业要保持良好的财务状况，需要最少维持多少个月的现金流？

【卫瓴科技】创始人杨炯纬

在我来看，低于两年就已经挺危险了。现在的融资环境不好，如果现金已经不足以支撑企业运转24个月，那就必须要马上采取措施，原因是企业要做好半年或一年的时间里融不到钱的准备。融不到钱意味着你要把烧钱的速度压下去，或者采取一些短期措施把成本压下去，这些都是需要时间的。

【长江商学院】助理教授那恪

一般情况下，企业要保证现金流能支撑企业运转6到8个月的时间，这也正是整个融资流程走下来需要的时间。如果外部的融资环境不好，融资所需要花的时间就会比较长，原来需要6个月能融资成功，现在可能就需要12到18个月。这个时候，企业就需要在手里保持较多的现金，否则企业就过不了冬。

Q2：严峻的大环境下，如果企业估值骤降，创业者应该怎么应对？

【卫瓴科技】创始人杨炯纬

对于创始人来说，要认清现实：有可能在一两年的时间里，不管企业经营地好坏，都不太容易获得融资，或者不能维持原来的估值。这样的情况下，首先，创始人需要把烧钱的时间拉长，等到市场回暖，或业绩表现更好的时候再去融资。其次，如果实在不行，创始人需要和投资人好好谈谈，获得投资人的支持，让其在一些条款上“放你一马”，这样你至少还能够融到救命钱。这两个方面，创始人需要提前做好准备。

【长江商学院】助理教授那恪

企业的估值始终处于变化之中。伴随着经济周期的转变，企业的估值也会高低起伏。企业创始人如果预期到了经济周期的变化，就应该在资金充裕时有的放矢地花钱。如果创始人预期未来融资会比较难，那么之后每次融资的时候就要考虑好签订的条款，不要轻易签署对赌协议，为了实现短期的业绩达标而牺牲企业长久的增长前景。

Q3：创业中难免遭遇融资困难的时刻，CEO应注意些什么？

【卫瓴科技】创始人杨炯纬

融资条件好的时候，企业还是尽可能融些钱。上一次创业的时候，我在2009年、2010年和2011年连着融资了3次。2011年之后有一段时间融资环境就变差了，我们就做了一些资本操作，也就是通过卖掉一部分资产来获得资金。

在现金流不足时，除了裁员，企业还有很多其他的手段，比如暂时不投一些长期投资，原来可以不做的一些短期能赚钱的生意现在可能需要去做，还有就是降低对估值的预期，以更低的估值来融资。

当然，如果有一笔融资企业不拿就活不下去了，那这笔钱肯定得拿，先活下去再说，否则连翻本的机会都没有。当然，企业尽可能不要走到这一步。拿了这笔钱，创业者可能就会丧失对企业的控股权，变成小股东了，这个时候就要去想如何退出的问题了。小股东和大股东之间的矛盾可能会带来很多问题，创业者需要非常小心。

【长江商学院】助理教授那恪

融资的多少是基于企业的估值。融的钱越多，让渡的股权就越多。如果创业者现在想多融点钱，就要对未来有一个预期，即未来的几次融资过后，是否还能保有控股权？有的时候，钱当然重要，但对创始人来说，是否持有控股权，能否按照一开始的想法把企业经营下去也是很重要的。

Q4：企业做预算的时候，特别要注意的是什么？

【卫瓴科技】创始人杨炯纬

说实话，去年之前可能还没那么严，但今年开始就必须得每个月去看预算了。我也授予财务更多、更高地权力，让他们来做预算的预警，各项费用必须得卡着预算来。为什么？做预算的时候，大家往往会有这样的感受：成本预估的还OK，但收入往往预估的过于乐观。最后发现，钱花了之后没有挣回来，里外里一出一进，利润就会相差很大。所以，创业者需要不断地根据收入状况来调整成本，如果收入未达预期，就必须把成本压下去。所以说，预算必须要去做滚动的。

另外，我觉得从业务部门的角度来看，包括老板在内，还是要尊重财务预估的模型。当然，你可以不断地优化它。如果脑袋一热就把钱花出去了，是要出问题的。

【长江商学院】助理教授那恪

企业制定的费用预算和成本预算，其实都是在预估达到销售额的情况下需要花出去的钱。如果销售额未达到预期，成本和费用超过了预期，管理者应该怎么办呢？销售额达不到可以，但是要找出是谁的责任，并在下一季度进行调整。

对于成熟的企业来说，年度预算是比较合适的，因为年度预算可以排除掉季节性因素带来的影响。但是对于初创型企业，年预算太长了，按照季度或者按月来做预算复盘是比较合适的。

Q5：企业有哪些降本手段？降本到底应该怎么去降？

【卫瓴科技】创始人杨炯纬

有一些创始人可能会错误地认为，只要规模上去了，某些成本就降低了。但是，企业规模上去，有可能只是烧钱烧得更快了，效率依然没提升，甚至某种程度上还降低了。我觉得，今天有更多的创业公司应该要更加关注人效了，人效提升前就不要去扩张。如果之前已经扩张了，需要先压下去，这个时候裁员可能就是对的。

举例来说，从去年起，我开始租办公室，办公用具，甚至是电脑，这对于控制现金的支出是有一定帮助的。此外，我也越来越多地愿意去采购软件，因为大部分SaaS软件都是用来解决降本增效问题的。

做好过冬准备，不仅要体现在意识上，也要体现在行动上。从一些小的地方开展降本增效措施，对企业现金流还是很有帮助的。至少要向企业内部传递一个信号，即企业所有的地方都在精打细算。就像任正非所说的，将“寒气”传给每一个人。

【长江商学院】助理教授那恪

除了裁员之外，企业可以选择一些灵活用工的方式，将用工的成本从固定成本变成变动成本，这样就能降低企业的一些相对风险。对于制造业企业来说，产品成本占总体成本的很大一部分。产品成本包括直接成本和间接成本，而间接成本的分配对于企业的降本增效有着很大的意义。所以，在降本增效的过程中，企业一个常规的办法就是实现规模化，以及用料的标准化。

Q6：面对尽调，企业应该怎么应对？

【卫瓴科技】创始人杨炯纬

对于早期创业者，个人资产和企业资产的隔离，以及在税和社保方面要做的规范一些，否则投资人在尽调中可能会发现很多问题，最终导致整个交易失败。

【长江商学院】助理教授那恪

企业要了解尽调的目的，并据此做准备。从财务的角度来看，尽调的目的就是想要到企业看一看，把企业能提供的各种报表进行核查，看是否能真实反映企业的资产质量、利润状况，以及现金流的稳定程度。确认了这些信息以后，再通过不同行业比较适用的模型来推断企业未来的现金流状况。最后通过现金流来估算企业的估值。

Q7：面对收购和合并，企业应该注意什么风险？

【长江商学院】助理教授那恪

如果收购的目的是实打实地经营，企业文化就很重要，要看两家企业的文化是否契合。另一方面，还要看收购的价格，考虑收购后该企业是否能带来相应的利益。小企业被收购后业绩如果出现下滑，也会影响收购方企业的估值。

【卫瓴科技】创始人杨炯纬

我觉得，最关键的还是企业文化和公司治理的结构。我之前曾卖过两家公司，其中一家卖给了360，还在360做了4年的高管。两家公司合并成一家，企业文化和人员的融合是要花很大的功夫的。总之，公司收购和融合一般都是凶多吉少的，有70%的概率会失败。

国资收购民企的话，由于双方的制度不同，收购后是否能保持契合，是否能产生良好的化学反应可能是较大的一个考量因素。

采访丨方婷作者丨李栓

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